Existe uma ideia muito difundida de que empreendedor "nasce pronto": um tipo raro de pessoa, ousada e carismática, que simplesmente tem o dom. A pesquisa conta outra história. Quando o psicólogo David McClelland e sua equipe foram observar o que pessoas empreendedoras bem-sucedidas realmente faziam no dia a dia, encontraram menos dom e mais hábito: comportamentos concretos, observáveis e, sobretudo, treináveis.
Em resumo
- As 10 características do empreendedor vêm de pesquisas de David McClelland e colegas, que compararam empreendedores bem-sucedidos e medianos em vários países.
- Elas se organizam em três grupos: realização (fazer acontecer), planejamento (saber aonde ir) e poder (mobilizar pessoas e confiar no próprio julgamento).
- São comportamentos, não traços fixos. Um estudo publicado na revista Science em 2017 mostrou que treinar iniciativa pessoal aumentou o lucro de pequenos negócios.
- Ninguém precisa ser forte nas dez. O que ajuda é conhecer seus pontos altos e escolher um ou dois para praticar de propósito.
- Elas valem também para quem empreende dentro de uma empresa, em um projeto social ou na própria carreira.
De onde vem essa lista
David McClelland (1917–1998) foi um psicólogo de Harvard que dedicou boa parte da carreira a estudar motivação. Em seu livro The Achieving Society, de 1961, ele propôs que a necessidade de realização (a vontade de fazer algo melhor, por padrão próprio) ajudava a explicar por que certas pessoas e sociedades empreendiam mais. Uma de suas observações clássicas: pessoas com alta necessidade de realização preferem desafios de risco moderado, nem fáceis demais nem impossíveis.
Nos anos 1980, McClelland e a consultoria McBer conduziram, com apoio da agência americana USAID, um estudo em países como Índia, Malawi e Equador. Em vez de aplicar só questionários, entrevistaram em profundidade empreendedores bem-sucedidos e medianos, pedindo que contassem situações reais. Depois compararam o que uns e outros faziam. O relatório de Mansfield, McClelland, Spencer e Santiago (1987) e o artigo de McClelland no Journal of Creative Behavior (1987) descrevem as competências que separavam os dois grupos. A síntese mais usada hoje organiza esses achados em 10 comportamentos e três grupos.
Grupo 1: Realização
1. Busca de oportunidades e iniciativa. Agir antes de ser pedido ou forçado pelas circunstâncias, e enxergar oportunidades onde outros veem só problema. Exemplo: a dona de uma pequena padaria percebe que muitos clientes pedem opções sem glúten e, em vez de esperar, testa uma pequena fornada no fim de semana. Como desenvolver: durante uma semana, anote três incômodos que você ouve de clientes, colegas ou vizinhos. Escolha um e faça um teste pequeno, barato e rápido.
2. Correr riscos calculados. Avaliar alternativas, estimar o que pode dar errado e agir para reduzir o risco, sem paralisar. Não é coragem cega; é o risco moderado que McClelland já descrevia em 1961. Exemplo: antes de abrir uma loja física, o vendedor de roupas testa a demanda em uma feira por três meses. Como desenvolver: antes de uma decisão importante, escreva o pior cenário realista, quanto você aceita perder e uma forma de testar em escala menor. A pesquisadora Saras Sarasvathy (2001) chama isso de pensar em "perda aceitável".
3. Exigência de qualidade e eficiência. Buscar fazer melhor, mais rápido ou mais barato, e criar padrões próprios de excelência. Exemplo: um freelancer de design passa a enviar cada entrega com um checklist de revisão e reduz pela metade os pedidos de retrabalho. Como desenvolver: escolha uma tarefa recorrente, meça quanto tempo ela leva e quantos erros gera, e tente melhorar um único número por mês.
4. Persistência. Manter o esforço diante de obstáculos, mudando de estratégia quando necessário, e assumir responsabilidade pelo resultado. Persistência não é teimosia: é insistir no objetivo e flexibilizar o caminho. Exemplo: depois de três recusas de investidores, uma fundadora pede retorno sincero, ajusta o modelo de preços e volta com dados novos. Como desenvolver: ao receber um "não", pergunte "o que eu mudaria na próxima tentativa?" e registre a resposta. Persistência fica mais fácil quando cada tentativa ensina algo.
5. Comprometimento. Cumprir o combinado, fazer sacrifício pessoal quando preciso para concluir um trabalho e colocar a satisfação do cliente em primeiro lugar. Exemplo: o dono de uma oficina liga para o cliente quando a peça atrasa, antes que ele precise cobrar. Como desenvolver: prometa menos do que pode entregar e cumpra tudo. Comprometimento também inclui proteger o próprio descanso: ninguém mantém promessas por muito tempo funcionando no limite.
Grupo 2: Planejamento
6. Busca de informações. Investigar pessoalmente clientes, fornecedores e concorrentes, e consultar especialistas. Exemplo: antes de lançar um aplicativo de agendamento para salões, um desenvolvedor passa dois dias dentro de três salões observando como os horários são marcados de verdade. Como desenvolver: antes de decidir, faça cinco conversas curtas com pessoas que vivem o problema. Pergunte sobre o que elas já fizeram, não sobre o que fariam.
7. Estabelecimento de metas. Definir objetivos claros, desafiadores e com significado pessoal, com prazo e forma de medir. A teoria de fixação de metas de Edwin Locke e Gary Latham, resumida em 2002 na American Psychologist, mostrou que metas específicas e difíceis tendem a gerar melhor desempenho do que o vago "faça o seu melhor". Exemplo: trocar "quero vender mais" por "quero 20 clientes recorrentes até março". Como desenvolver: escreva uma meta de longo prazo e quebre-a em uma meta do trimestre e uma ação desta semana.
8. Planejamento e monitoramento sistemáticos. Dividir tarefas grandes em etapas, acompanhar o andamento e revisar o plano quando o cenário muda. Exemplo: uma confeiteira que vende por encomenda usa uma planilha simples com pedidos, custo de cada receita e margem, e descobre que um dos bolos mais vendidos dava prejuízo. Como desenvolver: reserve 30 minutos fixos por semana para olhar três números do seu projeto. O psicólogo Peter Gollwitzer (1999) mostrou que planos do tipo "quando X acontecer, eu farei Y" aumentam a chance de seguir adiante com as intenções.
Grupo 3: Poder
9. Persuasão e rede de contatos. Usar estratégias para influenciar e convencer, e cultivar pessoas-chave que ajudem a alcançar os objetivos. Não tem a ver com manipular: tem a ver com explicar bem o valor do que você faz e construir relações de confiança. Exemplo: um produtor de café especial convida baristas da cidade para uma degustação e, depois, pede a opinião deles sobre embalagem e preço. Como desenvolver: faça uma lista de dez pessoas que poderiam abrir portas para você e, a cada semana, ofereça algo útil a uma delas antes de pedir qualquer coisa.
10. Independência e autoconfiança. Buscar autonomia em relação a normas e controles externos, manter o próprio ponto de vista mesmo diante de oposição e confiar na própria capacidade de enfrentar desafios. Exemplo: uma consultora decide não aceitar um cliente grande que exige um trabalho fora dos seus valores, e explica por quê. Como desenvolver: autoconfiança cresce com evidência. Albert Bandura (1977) mostrou que a principal fonte de autoeficácia são as experiências de domínio: desafios que você de fato superou. Comece por metas pequenas, cumpra-as e guarde o registro.
O que a pesquisa confirma (e o que não confirma)
É importante ser honesto: nenhuma lista de características garante sucesso. Uma meta-análise de Christopher Collins, Paul Hanges e Edwin Locke (2004), na revista Human Performance, encontrou relação significativa entre motivação de realização e a escolha de uma carreira empreendedora, e também com o desempenho, mas as associações são moderadas. Andreas Rauch e Michael Frese (2007) chegaram a conclusão parecida: traços ligados à tarefa de empreender, como necessidade de realização, inovação e proatividade, se relacionam com criar e fazer crescer negócios. Contexto, mercado, recursos e sorte também pesam muito.
A notícia mais encorajadora é que esses comportamentos podem ser aprendidos. Ainda nos anos 1960, McClelland e David Winter testaram programas de treino de motivação de realização com pequenos empresários na Índia, descritos no livro Motivating Economic Achievement (1969). Mais recentemente, Francisco Campos, Michael Frese e colegas publicaram na Science (2017) um experimento com 1.500 microempreendedores no Togo: o treino em iniciativa pessoal, focado em agir antes, buscar novidade e persistir, aumentou os lucros em cerca de 30% em dois anos, contra um efeito pequeno e não significativo do curso de gestão tradicional. Atitude empreendedora não é só temperamento; é prática.
Quando a força vira excesso
Todo comportamento tem um ponto de exagero. Exigência de qualidade pode virar perfeccionismo que nunca lança nada. Persistência pode virar insistência em um projeto que os dados já mostraram que não funciona. Comprometimento pode virar a crença de que descansar é falhar. Independência pode virar dificuldade de pedir ajuda.
Empreender costuma vir com incerteza e pressão financeira, e isso pesa na saúde mental. Se o cansaço, a ansiedade ou o desânimo estiverem durando semanas e atrapalhando o sono e as relações, conversar com um profissional de saúde mental é um passo de cuidado, não de fraqueza. Negócios sustentáveis são feitos por pessoas que também se sustentam.
Um plano simples de 30 dias
- Semana 1: faça o teste de perfil empreendedor ou, se preferir, dê a si mesmo uma nota de 1 a 5 em cada um dos 10 comportamentos. Peça a alguém de confiança que faça o mesmo sobre você.
- Semana 2: escolha um único comportamento entre os mais baixos. Defina uma ação pequena e concreta para ele, com dia e hora.
- Semana 3: repita a ação e registre o que aconteceu. O objetivo não é acertar, é praticar.
- Semana 4: revise. O que mudou? Mantenha a prática ou passe para o próximo comportamento.
Perguntas frequentes
Quais são as 10 características do empreendedor? Segundo a síntese da pesquisa de McClelland: busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, exigência de qualidade e eficiência, persistência, comprometimento, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemáticos, persuasão e rede de contatos, e independência e autoconfiança.
O perfil empreendedor é nato ou pode ser desenvolvido? Há diferenças individuais de temperamento, mas as evidências indicam que os comportamentos empreendedores podem ser treinados. O experimento publicado na Science em 2017 é um dos exemplos mais fortes: um treino de iniciativa pessoal teve impacto real no lucro de pequenos negócios.
Preciso ter todas as características para empreender? Não. Quase ninguém é forte nas dez. Muitos negócios funcionam bem justamente porque sócios e equipe se completam: alguém mais forte em iniciativa e persuasão, alguém mais forte em planejamento e monitoramento.
Qual a diferença entre McClelland e a teoria das necessidades? É o mesmo autor. A teoria das necessidades de McClelland descreve três motivações: realização, poder e afiliação. As 10 características empreendedoras vieram de pesquisas posteriores que observaram comportamentos concretos de empreendedores bem-sucedidos.
Essas características servem para quem trabalha como empregado? Sim. Iniciativa, metas claras, busca de informação e persistência ajudam em qualquer carreira. Muitas empresas chamam isso de intraempreendedorismo: agir como dono dentro de um projeto que não é seu.
Referências
- McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. Van Nostrand.
- McClelland, D. C., & Winter, D. G. (1969). Motivating Economic Achievement. Free Press.
- Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215.
- McClelland, D. C. (1987). Characteristics of successful entrepreneurs. Journal of Creative Behavior, 21(3), 219–233.
- Mansfield, R. S., McClelland, D. C., Spencer, L. M., & Santiago, J. (1987). The identification and assessment of competencies and other personal characteristics of entrepreneurs in developing countries. McBer and Company / USAID.
- Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493–503.
- Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation. Academy of Management Review, 26(2), 243–263.
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717.
- Collins, C. J., Hanges, P. J., & Locke, E. A. (2004). The relationship of achievement motivation to entrepreneurial behavior: A meta-analysis. Human Performance, 17(1), 95–117.
- Rauch, A., & Frese, M. (2007). Let's put the person back into entrepreneurship research. European Journal of Work and Organizational Psychology, 16(4), 353–385.
- Campos, F., Frese, M., Goldstein, M., Iacovone, L., Johnson, H. C., McKenzie, D., & Mensmann, M. (2017). Teaching personal initiative beats traditional training in boosting small business in West Africa. Science, 357(6357), 1287–1290.
Um convite
O teste de Perfil Empreendedor da Ethea mede os 10 comportamentos e mostra em qual dos três grupos você já é mais forte. Use o resultado como um mapa, não como um veredito: ele serve para escolher o próximo passo, um comportamento de cada vez.