Existe una idea muy difundida de que el emprendedor "nace hecho": un tipo raro de persona, audaz y carismática, que simplemente tiene el don. La investigación cuenta otra historia. Cuando el psicólogo David McClelland y su equipo observaron lo que las personas emprendedoras exitosas realmente hacían en su día a día, encontraron menos don y más hábito: conductas concretas, observables y, sobre todo, entrenables.
En resumen
- Las 10 características del emprendedor vienen de investigaciones de David McClelland y colegas, que compararon a emprendedores exitosos y promedio en varios países.
- Se organizan en tres grupos: realización (hacer que las cosas pasen), planificación (saber adónde ir) y poder (movilizar a otros y confiar en tu propio criterio).
- Son conductas, no rasgos fijos. Un estudio publicado en la revista Science en 2017 mostró que entrenar la iniciativa personal aumentó las ganancias de pequeños negocios.
- Nadie necesita ser fuerte en las diez. Lo que ayuda es conocer tus puntos altos y elegir una o dos para practicar a propósito.
- También sirven para quien emprende dentro de una empresa, en un proyecto social o en su propia carrera.
De dónde viene esta lista
David McClelland (1917–1998) fue un psicólogo de Harvard que dedicó buena parte de su carrera a estudiar la motivación. En su libro The Achieving Society, de 1961, propuso que la necesidad de logro (las ganas de hacer algo mejor, según un estándar propio) ayudaba a explicar por qué ciertas personas y sociedades emprendían más. Una de sus observaciones clásicas: las personas con alta necesidad de logro prefieren retos de riesgo moderado, ni demasiado fáciles ni imposibles.
En los años ochenta, McClelland y la consultora McBer realizaron, con apoyo de la agencia estadounidense USAID, un estudio en países como India, Malaui y Ecuador. En lugar de aplicar solo cuestionarios, entrevistaron a fondo a emprendedores exitosos y promedio, pidiéndoles que contaran situaciones reales. Después compararon lo que hacían unos y otros. El informe de Mansfield, McClelland, Spencer y Santiago (1987) y el artículo de McClelland en el Journal of Creative Behavior (1987) describen las competencias que separaban a los dos grupos. La síntesis más usada hoy organiza esos hallazgos en 10 conductas y tres grupos.
Grupo 1: Realización
1. Búsqueda de oportunidades e iniciativa. Actuar antes de que te lo pidan o de que las circunstancias te obliguen, y ver oportunidades donde otros solo ven problemas. Ejemplo: la dueña de una pequeña panadería nota que muchos clientes piden opciones sin gluten y, en vez de esperar, prueba una pequeña horneada el fin de semana. Cómo desarrollarla: durante una semana, anota tres molestias que escuches de clientes, colegas o vecinos. Elige una y haz una prueba pequeña, barata y rápida.
2. Correr riesgos calculados. Evaluar alternativas, estimar qué puede salir mal y actuar para reducir el riesgo, sin paralizarte. No es valentía ciega; es el riesgo moderado que McClelland ya describía en 1961. Ejemplo: antes de abrir un local, un vendedor de ropa prueba la demanda en un tianguis o feria durante tres meses. Cómo desarrollarla: antes de una decisión importante, escribe el peor escenario realista, cuánto aceptas perder y una forma de probar a menor escala. La investigadora Saras Sarasvathy (2001) lo llama pensar en "pérdida aceptable".
3. Exigencia de calidad y eficiencia. Buscar hacerlo mejor, más rápido o más barato, y crear tus propios estándares de excelencia. Ejemplo: un diseñador freelance empieza a enviar cada entrega con una lista de revisión y reduce a la mitad los pedidos de corrección. Cómo desarrollarla: elige una tarea recurrente, mide cuánto tiempo te toma y cuántos errores genera, e intenta mejorar un solo número al mes.
4. Persistencia. Mantener el esfuerzo ante los obstáculos, cambiando de estrategia cuando hace falta, y hacerte responsable del resultado. Persistir no es terquedad: es insistir en el objetivo y flexibilizar el camino. Ejemplo: después de tres rechazos de inversionistas, una fundadora pide retroalimentación sincera, ajusta su modelo de precios y vuelve con datos nuevos. Cómo desarrollarla: cuando recibas un "no", pregúntate "¿qué cambiaría en el próximo intento?" y anota la respuesta. Persistir es más fácil cuando cada intento enseña algo.
5. Compromiso. Cumplir lo acordado, hacer sacrificios personales cuando hace falta para terminar un trabajo y poner la satisfacción del cliente en primer lugar. Ejemplo: el dueño de un taller mecánico llama al cliente cuando la refacción se retrasa, antes de que él tenga que reclamar. Cómo desarrollarlo: promete menos de lo que puedes entregar y cumple todo. El compromiso también incluye cuidar tu propio descanso: nadie sostiene promesas mucho tiempo funcionando al límite.
Grupo 2: Planificación
6. Búsqueda de información. Investigar personalmente a clientes, proveedores y competidores, y consultar a especialistas. Ejemplo: antes de lanzar una app de citas para salones de belleza, un desarrollador pasa dos días dentro de tres salones observando cómo se agendan las citas en la práctica. Cómo desarrollarla: antes de decidir, ten cinco conversaciones cortas con personas que viven el problema. Pregunta por lo que ya hicieron, no por lo que harían.
7. Fijación de metas. Definir objetivos claros, retadores y con sentido personal, con fecha y forma de medirlos. La teoría de fijación de metas de Edwin Locke y Gary Latham, resumida en 2002 en la American Psychologist, mostró que las metas específicas y difíciles tienden a producir mejor desempeño que el vago "haz tu mejor esfuerzo". Ejemplo: cambiar "quiero vender más" por "quiero 20 clientes recurrentes para marzo". Cómo desarrollarla: escribe una meta de largo plazo y divídela en una meta del trimestre y una acción de esta semana.
8. Planificación y seguimiento sistemáticos. Dividir tareas grandes en etapas, dar seguimiento al avance y revisar el plan cuando cambia el escenario. Ejemplo: una repostera que vende por pedido usa una hoja de cálculo sencilla con pedidos, costo de cada receta y margen, y descubre que uno de sus pasteles más vendidos le dejaba pérdida. Cómo desarrollarla: aparta 30 minutos fijos a la semana para revisar tres números de tu proyecto. El psicólogo Peter Gollwitzer (1999) mostró que los planes del tipo "cuando pase X, haré Y" aumentan la probabilidad de cumplir las intenciones.
Grupo 3: Poder
9. Persuasión y red de contactos. Usar estrategias para influir y convencer, y cultivar personas clave que te ayuden a alcanzar tus objetivos. No se trata de manipular: se trata de explicar bien el valor de lo que haces y construir relaciones de confianza. Ejemplo: un productor de café de especialidad invita a baristas de su ciudad a una cata y luego les pide su opinión sobre empaque y precio. Cómo desarrollarla: haz una lista de diez personas que podrían abrirte puertas y, cada semana, ofrece algo útil a una de ellas antes de pedir nada.
10. Independencia y autoconfianza. Buscar autonomía frente a normas y controles externos, sostener tu punto de vista aun ante la oposición y confiar en tu capacidad para enfrentar retos. Ejemplo: una consultora decide no aceptar a un cliente grande que exige un trabajo contrario a sus valores, y explica por qué. Cómo desarrollarla: la autoconfianza crece con evidencia. Albert Bandura (1977) mostró que la principal fuente de autoeficacia son las experiencias de dominio: retos que de verdad superaste. Empieza con metas pequeñas, cúmplelas y guarda el registro.
Lo que confirma la investigación (y lo que no)
Hay que ser honestos: ninguna lista de características garantiza el éxito. Un metaanálisis de Christopher Collins, Paul Hanges y Edwin Locke (2004), en la revista Human Performance, encontró una relación significativa entre la motivación de logro y la elección de una carrera emprendedora, y también con el desempeño, pero las asociaciones son moderadas. Andreas Rauch y Michael Frese (2007) llegaron a una conclusión parecida: los rasgos ligados a la tarea de emprender, como la necesidad de logro, la innovación y la proactividad, se relacionan con crear y hacer crecer negocios. El contexto, el mercado, los recursos y la suerte también pesan mucho.
La noticia más alentadora es que estas conductas se pueden aprender. Ya en los años sesenta, McClelland y David Winter probaron programas de entrenamiento en motivación de logro con pequeños empresarios en India, descritos en el libro Motivating Economic Achievement (1969). Más recientemente, Francisco Campos, Michael Frese y colegas publicaron en Science (2017) un experimento con 1,500 microempresarios en Togo: el entrenamiento en iniciativa personal, centrado en actuar antes, buscar lo nuevo y persistir, aumentó las ganancias cerca de 30% en dos años, frente a un efecto pequeño y no significativo del curso de gestión tradicional. La actitud emprendedora no es solo temperamento; es práctica.
Cuando la fortaleza se vuelve exceso
Toda conducta tiene un punto de exageración. La exigencia de calidad puede volverse un perfeccionismo que nunca lanza nada. La persistencia puede volverse insistir en un proyecto que los datos ya mostraron que no funciona. El compromiso puede volverse la creencia de que descansar es fallar. La independencia puede volverse dificultad para pedir ayuda.
Emprender suele venir con incertidumbre y presión económica, y eso pesa en la salud mental. Si el cansancio, la ansiedad o el desánimo llevan semanas y afectan tu sueño y tus relaciones, hablar con un profesional de salud mental es un paso de cuidado, no de debilidad. Los negocios sostenibles los hacen personas que también se sostienen.
Un plan sencillo de 30 días
- Semana 1: haz el test de perfil emprendedor o, si prefieres, califícate del 1 al 5 en cada una de las 10 conductas. Pide a alguien de confianza que haga lo mismo sobre ti.
- Semana 2: elige una sola conducta entre las más bajas. Define una acción pequeña y concreta para ella, con día y hora.
- Semana 3: repite la acción y anota qué pasó. El objetivo no es acertar, es practicar.
- Semana 4: revisa. ¿Qué cambió? Mantén la práctica o pasa a la siguiente conducta.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son las 10 características del emprendedor? Según la síntesis de la investigación de McClelland: búsqueda de oportunidades e iniciativa, correr riesgos calculados, exigencia de calidad y eficiencia, persistencia, compromiso, búsqueda de información, fijación de metas, planificación y seguimiento sistemáticos, persuasión y red de contactos, e independencia y autoconfianza.
¿El emprendedor nace o se hace? Hay diferencias individuales de temperamento, pero la evidencia indica que las conductas emprendedoras se pueden entrenar. El experimento publicado en Science en 2017 es uno de los ejemplos más sólidos: un entrenamiento en iniciativa personal tuvo un impacto real en las ganancias de pequeños negocios.
¿Necesito tener todas las características para emprender? No. Casi nadie es fuerte en las diez. Muchos negocios funcionan bien justamente porque socios y equipo se complementan: alguien más fuerte en iniciativa y persuasión, alguien más fuerte en planificación y seguimiento.
¿Qué relación tiene esto con la teoría de las necesidades de McClelland? Es el mismo autor. La teoría de las necesidades de McClelland describe tres motivaciones: logro, poder y afiliación. Las 10 características emprendedoras vienen de investigaciones posteriores que observaron conductas concretas de emprendedores exitosos.
¿Estas características sirven si trabajo como empleado? Sí. La iniciativa, las metas claras, la búsqueda de información y la persistencia ayudan en cualquier carrera. Muchas empresas lo llaman intraemprendimiento: actuar como dueño dentro de un proyecto que no es tuyo.
Referencias
- McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. Van Nostrand.
- McClelland, D. C., & Winter, D. G. (1969). Motivating Economic Achievement. Free Press.
- Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215.
- McClelland, D. C. (1987). Characteristics of successful entrepreneurs. Journal of Creative Behavior, 21(3), 219–233.
- Mansfield, R. S., McClelland, D. C., Spencer, L. M., & Santiago, J. (1987). The identification and assessment of competencies and other personal characteristics of entrepreneurs in developing countries. McBer and Company / USAID.
- Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493–503.
- Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation. Academy of Management Review, 26(2), 243–263.
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717.
- Collins, C. J., Hanges, P. J., & Locke, E. A. (2004). The relationship of achievement motivation to entrepreneurial behavior: A meta-analysis. Human Performance, 17(1), 95–117.
- Rauch, A., & Frese, M. (2007). Let's put the person back into entrepreneurship research. European Journal of Work and Organizational Psychology, 16(4), 353–385.
- Campos, F., Frese, M., Goldstein, M., Iacovone, L., Johnson, H. C., McKenzie, D., & Mensmann, M. (2017). Teaching personal initiative beats traditional training in boosting small business in West Africa. Science, 357(6357), 1287–1290.
Una invitación
El test de Perfil Emprendedor de Ethea mide las 10 conductas y te muestra en cuál de los tres grupos ya eres más fuerte. Usa el resultado como un mapa, no como un veredicto: sirve para elegir el siguiente paso, una conducta a la vez.