« Ah, c'est un D, c'est pour ça qu'il est si cash. » « Elle est très Influence, ne t'attends pas à ce que ce soit rendu à l'heure. » Quiconque a travaillé dans une structure qui a adopté un outil de profilage a probablement entendu ce genre de phrases. C'est dommage, car ces outils étaient censés ouvrir des conversations — pas les clore.
Utilisée avec soin, la connaissance de soi change la qualité du travail d'équipe. Utilisée comme étiquette, elle devient une manière de plus de ne pas vraiment voir les gens. La différence tient moins au test qu'à l'usage qu'on en fait.
Ce qu'un profil peut (et ne peut pas) vous dire
Le modèle DISC remonte au psychologue William Moulton Marston, qui a décrit à la fin des années 1920 des schémas de comportement émotionnel chez des personnes ordinaires. Les outils modernes inspirés de ses travaux regroupent les comportements en quatre styles : Dominance, Influence, Stabilité et Conformité. Le modèle RIASEC de John Holland décrit quant à lui six types d'intérêts professionnels : Réaliste, Investigateur, Artistique, Social, Entreprenant et Conventionnel.
Les deux sont utiles pour une chose précise : donner aux gens un vocabulaire commun pour parler de leurs préférences. Aucun ne mesure la compétence, l'intelligence, le caractère ou le potentiel. Et aucun ne décrit la personne tout entière.
Il vaut aussi la peine de se rappeler ce que la psychologie sociale a montré il y a des décennies. Walter Mischel et d'autres chercheurs ont souligné à quel point le comportement varie selon la situation. La même personne peut être directe en pleine crise et patiente dans un rôle de mentor. Un profil décrit des tendances, pas un scénario figé.
Pourquoi les profils ne doivent pas servir de filtre de recrutement
Il est tentant d'utiliser un test de profil pour décider qui embaucher ou promouvoir. Il y a de bonnes raisons de ne pas le faire.
- Ce n'est pas ce pour quoi ils ont été conçus. Beaucoup d'outils de profilage comportemental, dont plusieurs versions commerciales du DISC, n'ont pas été validés pour prédire la performance au travail, et certains de leurs propres éditeurs déconseillent de les utiliser pour la sélection.
- L'auto-évaluation est facile à ajuster. Dans un processus de recrutement, les gens répondent en pensant à ce que l'entreprise veut voir.
- La diversité des styles est un atout. Une équipe composée uniquement de « Dominants » ou uniquement de « Stables » perd des perspectives importantes.
- Il existe des risques éthiques et juridiques. Des décisions fondées sur des instruments dépourvus de validité pour l'usage visé peuvent être injustes et discriminatoires.
Pour sélectionner des personnes, la recherche en psychologie du travail recommande des méthodes mieux adaptées, comme les entretiens structurés et les mises en situation, menés par des professionnels formés.
Là où la connaissance de soi aide vraiment
Pour lancer des conversations. Au lieu de « tu es un C, donc tu es obsédé par les détails », essayez : « Ton résultat dit que tu accordes de l'importance à la précision. Est-ce que ça te parle ? Quand est-ce que ça se manifeste le plus ? ». Le profil devient une invitation, pas un verdict.
Pour s'accorder sur les façons de travailler. Certaines équipes rédigent un « mode d'emploi de moi » : une courte page où chacun indique comment il aime recevoir l'information, dans quelles conditions il travaille le mieux et ce qui est souvent mal interprété dans son style. Les profils aident à rédiger cette page, mais la personne a toujours le dernier mot.
Pour donner et recevoir du feedback. Savoir qu'un collègue préfère la franchise et qu'un autre a besoin de contexte aide à choisir la forme — jamais à cacher le fond. Un modèle simple popularisé par le Center for Creative Leadership consiste à décrire la Situation, le Comportement observé et son Impact. Il fonctionne avec n'importe quel profil, parce qu'il s'appuie sur des faits, pas sur des étiquettes.
Pour comprendre les conflits. Beaucoup de frictions ne tiennent pas au caractère, mais au rythme et aux priorités. La personne qui veut décider vite et celle qui veut analyser davantage ne sont pas dans des camps opposés ; elles protègent des choses différentes dont l'équipe a besoin.
Éviter que les profils deviennent des étiquettes
- Parlez à la première personne. « J'ai tendance à... » n'est pas la même chose que « Elle est... ».
- N'utilisez jamais un profil comme excuse. « Je suis un D, donc je parle comme ça » n'est pas de la connaissance de soi ; c'est un raccourci.
- Respectez la vie privée. Partager un résultat doit être le choix de chacun, pas une obligation.
- Rappelez-vous que le contexte compte. La pression, la charge de travail et la culture façonnent le comportement autant que le style personnel.
- Méfiez-vous des lectures trop générales. Dans une expérience classique de 1949, le psychologue Bertram Forer a montré que nous avons tendance à accepter des descriptions vagues comme si elles avaient été écrites pour nous. Un bon usage des profils revient toujours à des comportements concrets.
Pour les managers : les questions à se poser avant de déployer un test
- À quoi cela va-t-il nous servir ? Si la réponse est « décider qui reste » ou « repérer qui est difficile », mieux vaut s'en abstenir.
- Qui verra les résultats ? Mettez-vous d'accord à l'avance, par écrit si possible, et indiquez clairement que chacun décide de ce qu'il partage.
- Comment allons-nous en parler ? Un test sans conversation devient juste une nouvelle étiquette. Prévoyez du temps pour que chacun dise ce qu'il a reconnu, et ce qu'il n'a pas reconnu, dans son propre résultat.
- Que se passe-t-il quand quelqu'un n'est pas d'accord avec son profil ? Il a raison par défaut. Il connaît sa propre vie mieux que n'importe quel questionnaire.
Une bonne pratique consiste à ce que le manager partage en premier — y compris les points où le résultat ne lui correspondait pas. Cela montre, concrètement, qu'un profil est un point de départ, pas une sentence.
La sécurité psychologique d'abord
La chercheuse de Harvard Amy Edmondson a montré que les équipes apprennent mieux quand les gens se sentent en sécurité pour s'exprimer, exprimer un désaccord et reconnaître leurs erreurs sans crainte d'être humiliés. Les outils de profilage fonctionnent bien mieux dans ce type d'environnement. Là où l'erreur est punie, n'importe quel test devient une forme de surveillance de plus.
Une invitation
Le test DISC d'Ethea est un bon point de départ pour vous observer au travail : comment vous avez tendance à agir sous pression, ce qui vous donne de l'énergie, comment vous communiquez. Faites-le pour vous, lisez le résultat avec curiosité et, s'il vous parle, apportez les questions — pas les étiquettes — à votre prochaine conversation d'équipe.