Les 10 caractéristiques de l'entrepreneur selon McClelland : ce qu'elles sont et comment développer chacune

On entend souvent que l'entrepreneur « naît ainsi » : un type de personne rare, audacieux et charismatique, qui a simplement le don. La recherche raconte une autre histoire. Quand le psychologue David McClelland et son équipe ont observé ce que les entrepreneurs qui réussissent faisaient réellement au quotidien, ils ont trouvé moins de don et plus d'habitudes : des comportements concrets, observables et surtout entraînables.

En bref

Les 10 caractéristiques de l'entrepreneur proviennent des recherches de David McClelland et de ses collègues, qui ont comparé des entrepreneurs performants et des entrepreneurs moyens dans plusieurs pays.
Elles se répartissent en trois groupes : réalisation (faire bouger les choses), planification (savoir où aller) et influence (rallier les autres et faire confiance à son propre jugement).
Ce sont des comportements, pas des traits figés. Une étude publiée dans la revue Science en 2017 a montré qu'un entraînement à l'initiative personnelle augmentait les bénéfices de petites entreprises.
Personne n'a besoin d'exceller dans les dix. Ce qui aide, c'est de connaître ses points forts et d'en choisir un ou deux à travailler délibérément.
Elles valent aussi pour qui entreprend au sein d'une entreprise, dans un projet associatif ou dans sa propre carrière.

D'où vient cette liste

David McClelland (1917–1998) était un psychologue de Harvard qui a consacré une grande partie de sa carrière à l'étude de la motivation. Dans son livre The Achieving Society, paru en 1961, il avançait que le besoin d'accomplissement (l'envie de faire mieux, selon ses propres critères) aidait à comprendre pourquoi certaines personnes et sociétés entreprenaient davantage. L'une de ses observations classiques : les personnes à fort besoin d'accomplissement préfèrent les défis à risque modéré, ni trop faciles ni impossibles.

Dans les années 1980, McClelland et le cabinet McBer ont mené, avec le soutien de l'agence américaine USAID, une étude dans des pays comme l'Inde, le Malawi et l'Équateur. Plutôt que de s'en tenir à des questionnaires, ils ont interrogé en profondeur des entrepreneurs performants et moyens, en leur demandant de raconter des situations réelles, puis ont comparé ce que faisaient les uns et les autres. Le rapport de Mansfield, McClelland, Spencer et Santiago (1987) et l'article de McClelland dans le Journal of Creative Behavior (1987) décrivent les compétences qui distinguaient les deux groupes. La synthèse la plus utilisée aujourd'hui organise ces résultats en 10 comportements et trois groupes.

Groupe 1 : Réalisation

1. Recherche d'opportunités et initiative. Agir avant qu'on vous le demande ou que les circonstances vous y obligent, et voir des opportunités là où d'autres ne voient que des problèmes. Exemple : la gérante d'une petite boulangerie remarque que de nombreux clients demandent des produits sans gluten et, au lieu d'attendre, teste une petite fournée le week-end. Comment la développer : pendant une semaine, notez trois irritations que vous entendez chez des clients, des collègues ou des voisins. Choisissez-en une et faites un test petit, peu coûteux et rapide.

2. Prise de risques calculés. Évaluer les options, estimer ce qui peut mal tourner et agir pour réduire le risque, sans se paralyser. Ce n'est pas du courage aveugle ; c'est le risque modéré que McClelland décrivait déjà en 1961. Exemple : avant d'ouvrir une boutique, un vendeur de vêtements teste la demande sur un marché pendant trois mois. Comment la développer : avant une décision importante, écrivez le pire scénario réaliste, ce que vous acceptez de perdre et une façon de tester à plus petite échelle. La chercheuse Saras Sarasvathy (2001) parle de raisonner en « perte acceptable ».

3. Exigence de qualité et d'efficacité. Chercher à faire mieux, plus vite ou moins cher, et se fixer ses propres standards d'excellence. Exemple : un graphiste indépendant joint désormais une liste de contrôle à chaque livraison et réduit de moitié les demandes de retouches. Comment la développer : choisissez une tâche récurrente, mesurez le temps qu'elle prend et le nombre d'erreurs qu'elle génère, et essayez d'améliorer un seul chiffre par mois.

4. Persévérance. Maintenir l'effort face aux obstacles, changer de stratégie quand il le faut et assumer la responsabilité du résultat. Persévérer n'est pas s'entêter : c'est tenir l'objectif tout en restant souple sur le chemin. Exemple : après trois refus d'investisseurs, une fondatrice demande un retour franc, ajuste sa grille tarifaire et revient avec de nouvelles données. Comment la développer : à chaque « non », demandez-vous « que changerais-je la prochaine fois ? » et notez la réponse. Persévérer devient plus facile quand chaque tentative apprend quelque chose.

5. Engagement. Tenir ses promesses, consentir des sacrifices personnels quand il le faut pour terminer un travail et placer la satisfaction du client en premier. Exemple : le patron d'un garage appelle le client quand une pièce est en retard, avant que celui-ci ait à relancer. Comment le développer : promettez moins que ce que vous pouvez livrer, et livrez tout. L'engagement, c'est aussi protéger son propre repos : personne ne tient ses promesses longtemps en fonctionnant à bout de forces.

Groupe 2 : Planification

6. Recherche d'informations. Enquêter personnellement auprès des clients, des fournisseurs et des concurrents, et consulter des experts. Exemple : avant de lancer une application de prise de rendez-vous pour salons de coiffure, un développeur passe deux jours dans trois salons à observer comment les rendez-vous se prennent réellement. Comment la développer : avant de décider, ayez cinq conversations courtes avec des personnes qui vivent le problème. Interrogez-les sur ce qu'elles ont déjà fait, pas sur ce qu'elles feraient.

7. Fixation d'objectifs. Se fixer des objectifs clairs, stimulants et porteurs de sens, avec une échéance et un moyen de mesure. La théorie de la fixation d'objectifs d'Edwin Locke et Gary Latham, résumée en 2002 dans American Psychologist, a montré que des objectifs précis et difficiles produisent en général de meilleures performances qu'un vague « faites de votre mieux ». Exemple : remplacer « je veux vendre plus » par « je veux 20 clients réguliers d'ici mars ». Comment la développer : écrivez un objectif à long terme et découpez-le en un objectif pour le trimestre et une action pour cette semaine.

8. Planification et suivi systématiques. Découper les grandes tâches en étapes, suivre l'avancement et réviser le plan quand la situation change. Exemple : une pâtissière qui travaille sur commande tient un simple tableur des commandes, du coût de chaque recette et de sa marge, et découvre que l'un de ses gâteaux les plus vendus lui faisait perdre de l'argent. Comment la développer : réservez 30 minutes fixes par semaine pour regarder trois chiffres de votre projet. Le psychologue Peter Gollwitzer (1999) a montré que les plans du type « quand X arrive, je fais Y » augmentent les chances de passer à l'acte.

Groupe 3 : Influence

9. Persuasion et réseau. Utiliser des stratégies pour influencer et convaincre, et entretenir des relations avec des personnes clés qui peuvent aider à atteindre ses objectifs. Il ne s'agit pas de manipuler, mais d'expliquer clairement la valeur de ce que l'on fait et de bâtir la confiance. Exemple : un torréfacteur de café de spécialité invite des baristas de sa ville à une dégustation, puis leur demande leur avis sur l'emballage et le prix. Comment la développer : dressez la liste de dix personnes qui pourraient vous ouvrir des portes et, chaque semaine, offrez quelque chose d'utile à l'une d'elles avant de demander quoi que ce soit.

10. Indépendance et confiance en soi. Rechercher l'autonomie vis-à-vis des règles et contrôles extérieurs, maintenir son point de vue même face à l'opposition et avoir confiance en sa capacité à relever des défis. Exemple : une consultante refuse un gros client qui exige un travail contraire à ses valeurs, et explique pourquoi. Comment la développer : la confiance se nourrit de preuves. Albert Bandura (1977) a montré que la principale source du sentiment d'efficacité personnelle, ce sont les expériences de maîtrise : les défis que vous avez réellement surmontés. Commencez par de petits objectifs, atteignez-les et gardez-en la trace.

Ce que la recherche confirme (et ce qu'elle ne confirme pas)

Soyons honnêtes : aucune liste de caractéristiques ne garantit le succès. Une méta-analyse de Christopher Collins, Paul Hanges et Edwin Locke (2004), parue dans Human Performance, a trouvé un lien significatif entre le besoin d'accomplissement et le choix d'une carrière entrepreneuriale, ainsi qu'avec la performance, mais les associations restent modérées. Andreas Rauch et Michael Frese (2007) arrivent à une conclusion proche : les traits liés à la tâche d'entreprendre, comme le besoin d'accomplissement, l'esprit d'innovation et la proactivité, sont associés à la création et à la croissance d'entreprises. Le contexte, le marché, les ressources et la chance pèsent aussi beaucoup.

La nouvelle la plus encourageante, c'est que ces comportements s'apprennent. Dès les années 1960, McClelland et David Winter ont testé des formations à la motivation d'accomplissement auprès de petits entrepreneurs en Inde, décrites dans le livre Motivating Economic Achievement (1969). Plus récemment, Francisco Campos, Michael Frese et leurs collègues ont publié dans Science (2017) une expérience menée avec 1 500 micro-entrepreneurs au Togo : la formation à l'initiative personnelle, centrée sur le fait d'agir tôt, de rechercher la nouveauté et de persévérer, a augmenté les bénéfices d'environ 30 % sur deux ans, contre un effet faible et non significatif pour la formation de gestion classique. L'esprit d'entreprendre n'est pas qu'une affaire de tempérament ; c'est une pratique.

Quand une force devient excès

Chaque comportement a son point de bascule. L'exigence de qualité peut devenir un perfectionnisme qui ne lance jamais rien. La persévérance peut devenir l'acharnement sur un projet dont les données ont déjà montré qu'il ne marche pas. L'engagement peut devenir la conviction que se reposer, c'est échouer. L'indépendance peut devenir la difficulté à demander de l'aide.

Entreprendre s'accompagne souvent d'incertitude et de pression financière, et cela pèse sur la santé mentale. Si la fatigue, l'anxiété ou le découragement durent depuis des semaines et affectent votre sommeil et vos relations, en parler à un professionnel de santé mentale est un geste de soin, pas un aveu de faiblesse. Les entreprises durables sont bâties par des personnes qui prennent aussi soin d'elles.

Un plan simple sur 30 jours

Semaine 1 : passez le test de profil entrepreneurial ou, si vous préférez, notez-vous de 1 à 5 sur chacun des 10 comportements. Demandez à une personne de confiance de vous noter aussi.
Semaine 2 : choisissez un seul comportement parmi les plus faibles. Fixez une action petite et concrète, avec un jour et une heure.
Semaine 3 : répétez l'action et notez ce qui s'est passé. Le but n'est pas de réussir, mais de pratiquer.
Semaine 4 : faites le point. Qu'est-ce qui a changé ? Poursuivez la pratique ou passez au comportement suivant.

Questions fréquentes

Quelles sont les 10 caractéristiques de l'entrepreneur ? D'après la synthèse des recherches de McClelland : recherche d'opportunités et initiative, prise de risques calculés, exigence de qualité et d'efficacité, persévérance, engagement, recherche d'informations, fixation d'objectifs, planification et suivi systématiques, persuasion et réseau, et indépendance et confiance en soi.

Naît-on entrepreneur ou le devient-on ? Les tempéraments diffèrent, mais les données montrent que les comportements entrepreneuriaux peuvent s'entraîner. L'expérience publiée dans Science en 2017 en est l'un des exemples les plus solides : une formation à l'initiative personnelle a eu un effet réel sur les bénéfices de petites entreprises.

Faut-il avoir toutes ces qualités pour créer son entreprise ? Non. Presque personne n'excelle dans les dix. Beaucoup d'entreprises fonctionnent bien justement parce que les associés et l'équipe se complètent : l'un plus fort en initiative et en persuasion, l'autre en planification et en suivi.

Quel lien avec la théorie des besoins de McClelland ? C'est le même auteur. La théorie des besoins de McClelland décrit trois motivations : accomplissement, pouvoir et affiliation. Les 10 caractéristiques entrepreneuriales viennent de recherches ultérieures qui ont observé les comportements concrets d'entrepreneurs performants.

Ces qualités servent-elles quand on est salarié ? Oui. L'initiative, des objectifs clairs, la recherche d'informations et la persévérance aident dans n'importe quelle carrière. Beaucoup d'entreprises parlent d'intrapreneuriat : agir en propriétaire sur un projet qui n'est pas le vôtre.

Références

McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. Van Nostrand.
McClelland, D. C., & Winter, D. G. (1969). Motivating Economic Achievement. Free Press.
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215.
McClelland, D. C. (1987). Characteristics of successful entrepreneurs. Journal of Creative Behavior, 21(3), 219–233.
Mansfield, R. S., McClelland, D. C., Spencer, L. M., & Santiago, J. (1987). The identification and assessment of competencies and other personal characteristics of entrepreneurs in developing countries. McBer and Company / USAID.
Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493–503.
Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation. Academy of Management Review, 26(2), 243–263.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717.
Collins, C. J., Hanges, P. J., & Locke, E. A. (2004). The relationship of achievement motivation to entrepreneurial behavior: A meta-analysis. Human Performance, 17(1), 95–117.
Rauch, A., & Frese, M. (2007). Let's put the person back into entrepreneurship research. European Journal of Work and Organizational Psychology, 16(4), 353–385.
Campos, F., Frese, M., Goldstein, M., Iacovone, L., Johnson, H. C., McKenzie, D., & Mensmann, M. (2017). Teaching personal initiative beats traditional training in boosting small business in West Africa. Science, 357(6357), 1287–1290.

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